Sag Meister zu mir.

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Seit kurzem ist es soweit. Ich bin Master of Arts Management, Ethik und Organisation.
Klingt gut, was? Das will ich aber meinen.
Schön wäre, wenn mich jetzt jedeR mit „Meister“ ansprechen würde, aber ich glaube, das wird leider nichts. Wenigstens konnte ich bei der Aussendung über den roten Teppich schreiten.
Meine Arbeit: „Möglichkeiten und Grenzen von Führung in der Krise“ gibt es in Kürze hier zu lesen.
Hier vorläufig die Zusammenfassung (Executive Summary) auf Deutsch und Englisch:

„Organisationen sind heutzutage unter große öffentlicher Beobachtung. Skandale, Reputationsverlust und daraus resultierende Krisen müssen von Führung begegnet werden. Das vorliegende Papier behandelt Sicht der neueren Systemtheoretie (siehe 2.1 Neuere Systemtheorie) die Frage, welche Möglichkeiten und Grenzen Führung in organisationaler Krise hat. (Zur Definition von organisationaler Krise und Führung siehe 2.3 Organisationale Krise und 2.4 Führung) Diese Frage wird anhand dreier Dachverbände des YMCA (zu Deutsch: CVJM) geprüft, einer internationalen Non-Profit Organisation (zur Definition von Organisation siehe 2.2 Die Organisation), die sich auf Grundlage eines Christlich-ethischen Wertekanons weltweit für die Belange junger Menschen einsetzt. Zum Hintergrund des YMCA siehe 2.5 YMCA Hintergrund) Die Führung der drei ausgewählten Meta-Organisationen (Ahrne & Brunsson, 2008) CVJM Deutschland, YMCA Europe und World Alliance of YMCAs hat besondere Herausforderungen in der Krisenbewältigung. Um exemplarisch Herausforderungen benennen zu können, wurden Führungsverantwortliche (Präsidenten, Generalsekretäre, hauptamtlichen Mitarbeiter) begleitet und mithilfe einer qualitativen Untersuchung in Interviews und Gruppendiskussionen befragt. Ergebnis waren erstens eine Übersicht von Kriterien an Führung-Verantwortliche im YMCA und zweitens exemplarische Krisen-Beispiele und wie mit diesen umgegangen wurde. Hieraus ergeben sich Empfehlungen an Organisationen zur Erkennung, Lösung und Vorbeugung von Krisen sowie Verhaltensempfehlungen an Führung, zusammengefasst unter dem Begriff des „postmodernen Krisenmanagement“:
1.    Erkennung: Krisenerkennung benötigt Ressourcen. (Finanzen, Zeit, Wissen für Führung und Mitarbeiter) Für Krisen anfälligere Situationen wie z.B. Generalversammlungen oder Phasen der Strategieentwicklung und -umsetzung müssen gut vorbereitet werden.
2.    Lösung: Es gibt Methoden zur Entscheidungsfindung für unübersichtlichen Krisensituationen. Zusätzlich können externe und interne Experten zur Konsens- und Entscheidungsfindung beitragen. Krisen können mithilfe von kollektiven und partizipativen Prozessen besser gelöst werden.
3.    Vorbeugung: Strukturell kann Vorbeugung von Krisen geschehen durch Hierarchieabbau und Stärkung von dezentralen Teams. Diese Strukturen müssen inhaltlich gestärkt werden durch die Etablierung der lernenden Organisation. Dies kann geschehen durch Optimierung von Gruppenprozesse (Feedback-Schleifen, Selbstbeobachtung, Selbstreflexion). Gut strukturierte periodische Abteilungs- oder Teamtreffen sollen Nachdenkprozesse über die jeweiligen Verantwortungsbereiche ermöglichen.
4.    Führungsverhalten: Führung geschieht auf verschiedenen Ebenen der Organisation und ist nicht nur auf bestimmte (Leitungs-) Funktion beschränkt, sondern geschieht gemeinsam mit den Stakeholdern. Als systemische Führung müssen o.g. Maßnahmen zur Erkennung, Lösung und Vorbeugung von Krisen für die Logik der eigenen Organisation anschlussfähig gemacht werden. Führung darf sich nicht selbst vom Reflexionsprozess ausschließen und muss die eigene Vorbild-Funktion erkennen. In gleichem Maße darf Führung aber die Möglichkeiten der eigenen Einflussnahme nicht überbewerten, denn Organisationen handeln aus einer nicht objektivierbaren Eigenlogik. Führung muss daher beobachten, daraus gemeinsam mit anderen eine Strategie kleiner Schritte entwickeln und dessen Wirkung immer wieder prüfen.
Für die Zukunft des Themas wird eine zunehmende Professionalisierung von Führung in Nonprofit-Meta-Organisationen vorausgesehen. Führung muss sich in Zukunft den Anforderungen Krisen-Management in einer komplexen und globalisierten Mediengesellschaft stellen.“

„Nowadays organisations are under heavy public surveillance. Scandals, loss of reputation and resulting crisis have to be challenged by organizational leadership. The following paper offers a newer Systems Theory look (see 2.1 Neuere Systemtheorie) on the question, what possibilities and limitations leadership has in situations of organizational crisis. (see 2.3 Organisationale Krise and 2.4 Führung) The question will be examined based on looking at three umbrella-organisations of the YMCA (in German: CVJM). YMCA is a nonprofit-organisation (for a definition of organization see 2.2 Die Organisation), that advocates for young people on a Christian-ethical foundation. (Background on YMCA see 2.5 YMCA Hintergrund) Leadership in these three meta-organisations (Ahrne & Brunsson, 2008) CVJM Gesamtverband in Deutschland (YMCA Germany), YMCA Europe and World Alliance of YMCAs has to face special challenges when it comes to crisis-management. In order to exemplify some of these challenges responsible leaders (presidents, general secretaries, employees) were accompanied and asked with help of qualitative analysis tools. (Interviews and group discussions) The results were firstly an overview of criteria for responsible leadership in the YMCA and secondly examples for crisis-situations and how they have been handled. Out of this, proposals for organisations to recognise, resolve and prevent crisis and recommendations for leadership behavior were developed. These findings may be summarized under the term “postmodern crisis management”:
1.    Recognise: Recognising crisis requires resources. (finances, time, knowledge for leadership and employees) Situations where crisis is more likely to develop like General Assemblies or strategy development and implementation phases have to be well prepared in advance.
2.    Resolve: There are decision-making methods for unclear situations of crisis. Also external and internal experts can help when it comes to consensus and decision-making. Resolving crisis can work out better through collective and participatory processes.
3.    Prevent: Structural prevention of crisis can happen through delayering and strengthening of decentralized teams. These structures have to be strengthened content-wise through establishing the learning organisation. This can happen through optimization of group-processes. (Feedback-loops, self-observation, self-reflection) Well-structured periodic team-meetings should foster thinking-processes about the own area of responsibility.
4.    Leadership behavior: Leadership happens on different levels of the organisation and is not only bound to certain (leadership-) functions. It instead happens together with the stakeholders. Systemic leadership has to be able to implement above mentioned measures of recognizing, resolving and preventing crisis into the own organizational logic. Leadership has to include itself into the process of reflection and has to recognise its function as a role-model. To the same extent it should not overrate its possibilities of influence, because organizational logic cannot be objectified. Leadership has to observe and develop a strategy of small steps from that. While carrying out the strategy leadership has to check its effect.
Looking at the future of the topic we estimate an increasing professionalization of leadership in Nonprofit-Meta-organisations. In the future leadership will have to face the demands of crisis-management in a complex and global media society.

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